苏州苏明装饰股份有限公司始建于1992年，注册资本1.5亿元。公司具有建筑装修装饰、消防设施工程、建筑幕墙工程施工壹级资质；建筑装饰、建筑幕墙工程设计甲级资质以及其他相关配套资质。公司有固定员工六百余人，拥有国家注册建筑师、注册结构工程师、注册建造师等160余人，企业科技研发人员达到212人，除了设计和技术人员，公司还拥有一支远见卓识、精干高效的经管团队。

苏明装饰注重科技服务研发，是江苏省装饰行业为数不多的高新技术企业。公司连续多年蝉联全国建筑装饰行业百强企业、江苏省优秀装饰企业称号。

公司不断拓展全国业务版图，以华东总部基地为核心，初步完成东北、西北、云贵、华南、川渝、京津冀六大板块的省外区域分公司建立，已跻身于中国建筑装饰行业第一梯队。

苏明装饰不断拓展高端市场，投资成立了“意立（上海）建筑规划设计有限公司”，整合了澳大利亚GMB和日本ILYA的品牌和建设技术力量，旨在打造为建设项目提供调查策划、规划设计、EPC建造，管理营运一体化综合解决方案的国际化公司平台，目前意立国际已逐步被市场知晓并认可，参与了众多国际化、高品质的项目。

一、信息化建设背景

苏州苏明装饰股份有限公司一贯重视企业信息化建设和现代化管理建设，苏明装饰从2007年开始逐步引入信息化管理工具，随着企业的发展和市场的变化，信息化建设经历了多个阶段：

1.2007年—2009年3月，引入行政办公管理软件（OA）。

公司发展：这一阶段，主营业务基本在苏州，只有北京有个分公司，业务90%都是政府项目。

2.从2009年3月起筹划，6月开始——2018年6月推广实施新中大i6P工程版软件。实现了以项目为主线的协同设计、进度管理、客户关系管理、物资协同管理、成本控制、协同办公、合同管理等关键业务流程优化。

公司发展：是公司业务高度发展的阶段， 2018年业务量比2009年实现了数十倍的增长，不再满足于本地业务和政府工程，实现了业务类型、业务区域的多元化。

3.从2018年7月起筹划、实施——至今再次引入新中大i8工程版软件，在行政办公、集团财务、人力资源管理、物资管理、合同管理、成本管理等方面做更为全面的信息化革新。

公司发展：从公司长远发展的角度出发，2016年开始筹划进入资本市场，大规模拓展全国各地市场，寻求突破。

信息化始终伴随公司发展的步伐，我们董事长始终信奉一句话 “信息化做的好的企业肯定是个好企业，好的企业一定在搞信息化”。

二、信息化建设目标

实现公司七大条线（经营、项目、经济、财务、人事、行政、设计）之间业务互通和数据无缝链接和交互，数据一次录入多次引用，所有数据都来源于审批流，保证每笔数据准确性，系统出分析报表、图表，为公司的管理和决策服务，打造管理数据星盘，让管理者可以运筹帷幄之中，决胜于千里之外。

信息化整体方案紧紧围绕七大条线工作内容

四、单位工程成本和资金风险管控

（一）单位工程风险管控概述

单位工程的风险管控是建筑业企业风险管控的重要方面。众所周知，建筑行业已经成为微利行业，把控经营风险、生产风险、成本风险和资金风险是项目能否顺利进行以及能否盈利的关键，其中成本风险和资金风险的管控又是大多数建筑装饰企业管控的重点和难点。

（二）成本风险管控

众所周知，我们这个行业的产品就是一个一个的建筑工程，单位工程成本就是企业的生命线，董事长、总经理想要所有在建项目的成本，基层需要做一堆报表，材料员、核算员、财务不同岗位的人统计数据最后再进行整合，逐层往上报，一般到董事长、总经理手里都要经过很多道流程，数据的及时性不强？又或者不同人统计出来的数据，统计的口径也许有偏差，数据的准确性也可能存在疑问。单位工程成本核算的及时性、准确性、便捷性和可追溯性不强正是单位工程成本管理的痛点和难点。我们公司在ERP上建立了一套单位工程成本核算管理和资金管控流程。

1.施工任务通知书下达管控

项目中标后 ，经营部在ERP上发布中标信息，一周内下达《施工任务通知书》。

2.内部开工审批管控

项目部完成合同交底、施工组织设计审批、临设验收，工程管理中心开具内部开工审批表，分公司才有可能发起项目的资金付款计划。

3.工程施工管理目标下达

经营部在中标后一月内开具《工程施工管理目标》，作为公司对分公司考核的依据。

4.单位工程预算成本控制

经营部并根据审核后的《单位工程预算成本表》转换成《单位工程成本台账》，移交财务部，作为内审核算的依据。

单位工程预算成本表是采购合同、劳务合同、分包合同。其他各类合同的签订依据，也是合同执行的依据。

特别说明：财务部收到《工程施工管理目标》及工程管理部批准的《开工审批表》后才能安排付款（各项规费除外）。业务流、审批流、工作流三流合一，形成《全口径单位工程成本台账》。

单位工程成本从业务划分上明确了哪些是通过合同执行，哪些是通过费用报销直接采集的，在系统规划中引入费控功能，所有产生的直接费、间接费都能真实呈现，非常方便。

合同执行过程严格管控，根据发生情况每个月和供应商进行对账，形成供应商月报，支付进度款之前需要供应商提供相应的发票，才能发起合同付款，合同、月报、发票、付款四流合一。幕墙工程材料合同是基于入库单进行对账形成供应商月报，装饰项目是根据送货单进行对账，不做入库处理。

（三）资金风险管控

分公司发起合同付款，形成待付款，根据分公司资金余额情况安排支付计划，分公司资金支付需要受资金账户余额、内部开工审批控制，但是劳务费、管理人员工资和公司摊派管理费用不受资金账户余额控制。（因为我们项目数量比较多，市场是分区域管理的，每个区域设置一个分公司，除非超大的项目单独建立资金账户，一般都是每个分公司，也就是多个项目共用一个资金账户。）

一般情况下，分公司的资金主要来源于工程款收入，工程款进入总公司账户，总公司扣除相关运营成本后将资金划转至分公司资金账户，如果工程管理目标没有下达，公司收到工程款也不下拨给分公司。

单位工程成本台账包含合同付款和费用报销两大块，合同付款又分为采购合同、劳务合同、分包合同、其他合同。报销数据包括项目部实时报销数据和各职能部门分摊费用。

通过信息化的推进，解决了单位工程成本和资金管控的痛点，数据一次录入多次引用，通过业务全口径管理，借助软件报表统计，使管理人员实时、动态的监控项目执行情况，能够更加安全、快速的实现数据、资源共享，不但提高了工作效率，而且减少了人为因素造成的错误。

(作者为苏州苏明装饰股份有限公司企管办主任)